酒店的品牌加盟靠“多”能取胜吗？｜迈点沙龙011期近年来，伴随着消费者对多元化和个性化旅行体验的需求日益增长，“一站式”、“多体验”成为新的酒店住宿趋势，在此基础上，为满足业主和消费者需求而诞生的双品牌酒店策略诞生。不过，根据迈点了解，除了双品牌以外，目前还有不少项目是以三个及三个以上的酒店品牌加盟为主要经营策略，日前迈点发布文章《600间客房同时加盟3个品牌，酒店营收可以起死回生吗?》，引发了众多讨论。

　　到底是什么是多品牌加盟战略呢?根据字面上的理解，即在一栋楼或者一个酒店项目内同时加盟三个及以上的酒店品牌，除了同一档次的品牌以外，更多的是以经济连锁、中端、高端酒店品牌相互配合的形式。

　　迈点注意到，尽管过去也曾有过这样的案例，但是疫情后越来越多的业主方和投资方做出这样的选择，其原因也不难理解，一方面是疫情影响下酒店经营困难，多品牌战略可以链接不同类型的消费客群澳门新葡萄京，从而为酒店增加营收;另一方面则是在酒店连锁化趋势加强的大背景下，多品牌加盟可以获得酒管公司更多的硬件软件的支持，从而降低经营风险。

　　但这样的模式是否真的能提升酒店项目的投资回报率呢?为了探索这种模式的内在逻辑，迈点诚邀酒店相关从业者和专家老师共同聊聊「多品牌加盟战略」。

　　事实上，对于一栋楼或者酒店项目是否可以同时加盟多个酒店品牌，从不同角度来理解，不少人会有不同的观点。有的认为加盟多个品牌就和酒店有不同价格区间的房间一样，是正常的商业模式;有的则认为多品牌加盟会导致酒店服务标准和风格混乱;还有部分人认为只要将品牌错开，入口区分，这种形式还是有可取之处……

　　随着国内集团品牌特许加盟业务板块的成熟体系，目前这样的案例很多，尤其是一二三线城市，这样的模式体现的更多一些，各头部品牌集团都在占领物业核心区域，同时也随着经济型品牌的改革升级，满足消费者的个性化体验需求，我觉得这样的趋势也是必然的，作为品牌集团而言，会树立竞品”对手”这样的概念,做酒店投资经营，更重要的是看投资回报周期，其实当然最核心的问题点也就是成本问题，当然从另一个角度考虑，在前期投资，市场预判是非常重要的关键，从市场、客源、供需、消费群体等来做比例划分，无疑增加“蛋糕”的分割，倒不如占领布局形成系列化的档次。

　　我了解的一些项目，大厦物业只能允许一个酒店品牌的加盟;但是如果完全是自建的项目，也有可能出现这种情况，不过从消费端来说，如果开放多家酒店品牌加盟，会让消费者到现场后，产生选择困难症。

　　这是看酒店位置，周边区域客户消费群体的饱和度，体量大不做品牌差异，同个酒店只做消费差异会给客户误会认知。

　　同一栋楼加盟多个品牌，从经营的角度来讲，差异化经营是可以提高出租率的，给客人更多的选择，从而吸引更多的人来入住，同时价格也可以做差异化，从而提高收益。当然，这是我们大家都希望的结果。

　　但是，很多时候并不是一个业主，一个品牌一个业主，或者每一个品牌都有不同的管理方式，彼此之间做不到更好的合作。反而形成彼此竞争，相互拆台的局面。这样的话就是一个不好的局面了。所以同一栋楼里多个品牌，合者共赢，不合百害!

　　如果加盟一个公司的不同品牌，相互差异化较大，倒是很好的选择，比如我们公司的酒店品牌分为富士酒店及度假村和季枫酒店及度假村。两个品牌从设计上的定位就完全不同，而且遵循一店一设计的理念，运营是在同一个运营中心，门店的服务也是根据门店情况去设计服务标准，更好的发挥门店的自身特色。这样的话也最有利于提高酒店收益。

　　不知道是项目初期就决定了要挂几个品牌错位经营，还是后期的改变?假如立项初期的规划，就要在接待等服务细节的错位经营去考虑。如果最初的项目设计要做600多间的体量，后期经营再调整，就说明初期立项规划和现实不符合。这样的调整 不太有太多起色。假如做不到，就不要做多品牌。600多间房的数量的设计，不科学;

　　因此，如果挂多品牌，就要动线分流，服务细节，不一样的品牌定位，客人也不会有影响;600多间，住满人，那个场面，也蛮混乱。一个品牌下，怎样分流人员?所以多品牌是不是有这些因素的考量?不过动线多间的客人共用，公共空间的场控，服务，管理，还是混乱，会很多人挤在同一空间。需要不同品牌管理自己空间提供服务。要考虑到除了600多间房的客人，酒店应该还有其他业务，比如，会议，活动的外部客源。

　　3、其中一个可以做体量300间房左右的中档公寓项目，另外300间分别做150间房的两个中档品牌酒店。合理区分。

　　4、做好价差档和阶梯房价，针对不同的群体进行消费区分，等于一个项目给消费者三种口味的食材体验。也不失为一种选择。

　　多品牌加盟，风格不能同质化，比如全季和桔子可以在一起，智选假日和希尔顿欢朋就有冲突。我举个例子：北方某二线间房的物业，做了两个商务品牌，一个是全季品牌，倡导中国东方的入住体验，价位300~400，另一个是美居品牌，体现西方的法式浪漫风格，价位400~500，常住出差或长住办公的商务客人等于有了两个选择体验，既可以享受中国的茶文化和纯中式早餐，又可以享受法式红酒和西式糕点。好多客人慕名而来，本来住一天的客人，选择了延住，计划外增加了复购率和宣传效应。本来相对薄弱的OTA和旅游客人也慕名而来，目前这家业主成为了一个赢家。同一集团品牌的酒店群模式正在形成，前提是要有足够的流量支撑和项目业主背景支持。

　　看到过两个相似快捷品牌在一个楼，然后因为竞争另一个很快倒闭了，业主有时愿意引入两个品牌搞一个内部竞争，但是必须错位，在一起竞争冲突太大了。

　　1、假定是这栋楼是同一个业主，同时加盟两个或三个品牌是完全可以的。理想的状态是在前期策划时就确定为两个或三个酒店，每个品牌都有独立的交通、有不同的定位，产品、客群、价格等均有所差异，由同一个团队进行管理，后台区共用，会议、宴会及部分休闲设施共用，能起到良好的协同作用;

　　2、双品牌酒店是很常见的，同一栋楼里，三品牌酒店可能难度不小，即使能够实现，垂直交通、大堂等公共区域也会产生较大的浪费。在进行经济测算时能否算得过来?

　　3、是否考虑将酒店改为商业综合体澳门·新葡澳京(中国)官方网站，部分客房楼层改为月子会所、公寓或写字楼，低楼层部分改为零售、餐饮或会展区。这些业态与酒店能产生良好的协同作用，能为业态带来客源;

　　如果是一栋高层建筑，动线较难组织。如果是多栋多层组成的群落，做成三个品牌应该好规划，我整体是赞同的，存在即合理。

　　迈居这边有一些这样的项目，投资人表示起初没有想过要做酒店，只是出于投资的目的买下了一两层写字楼，然后交付后出于某种原因决定自己做一个经济型酒店，但是事实是这样的项目在运营上和退出时，都是比较困难的。

　　项目立项之初就确定多品牌协作，优于各自为战的不同业主多品牌混战。但是具体项目，要具体分析。首先要看项目的客源结构，单一客源结构的项目，多品牌作用不会太大，还增加前期加盟费用和后期管理费用。如果是客源结构多样化，有利于品牌矩阵式加盟。

　　多品牌在同一栋物业的情况其实在很多的城市都有，客人感知其实是很乱的，多个招牌，会让很多客人对于酒店的品质有质疑，尤其是对于大堂等公共空间，有很多的不便之处。同一个业主的情况其实很难出现，因此对于公共资源和品牌定位的把控也是很难的一点。

　　600间客房同时加盟三个品牌也要考虑物业的具体条件，如上所说，多个群落物业相对比较好管理整体的公共空间使用和客人动线规划，但是如果垂直的物业难度太大。

　　我们今年可主要客户就是酒店老板，引入月子会所餐饮、公区、保洁等都可共用。而且只需要用部分空置客房改造做即可，月子房基本30间左右。投资小、上线快、收益高。

　　其实现在已经有类似多品牌的经验，普通楼层+行政楼+亲子房，都是不同风格，不同价格，不同服务，现在只是冠以不同品牌。我理解不知道是否正确。只要做到不重叠管理，没有重复建设、重复投资、浪费资源等，经营更灵活。

　　对于这样的商业模式而言，实际上没有好与坏，有利的问题就会出现弊，这是必然的合规现象，每一个物业都有不同的属性，对于集成性酒店群这样的物业性质而言的话，低中高档，实际上就会形成明显的差异感，尤其是出现淡旺季，还有一个最根本的问题劣势就是停车区域、大厅办公区域、电梯区域、宾客区域很多的不便利性，优势就是形成自然性的客户供需，从管理澳门·新葡澳京(中国)官方网站、产品、服务等形成客源稳定性。

　　优势:多品牌可以通过各品牌的会员系统和品牌影响输送客人给酒店。劣势:管理成本高，品牌同质化。

　　站在客人的角度考虑，整体体验感也不是很好，体验不好自然影响酒店收益。其实现在这种现象普遍存在也就是舒适型，经济型酒店，中高端酒店反而不会，对自己的品牌影响是很大的。

　　事实上，无论是双品牌战略，还是多品牌加盟，业主方和投资方的本意都是为了增加项目的投资回报率。在以上讨论中，有不少提到“酒店+X”的模式，如Top Meng提出可以将项目改为商业综合体，较高层引入月子会所、公寓，较低层引入零售等产业，王珂也就自己的工作经验表示这种“酒店+X”的多品牌运营正在受到很多关注。迈点注意到，这种情况下早已不再是“单个酒店”的经营状态，整体的营收更加复杂，业主方和投资者更像是“房东”的角色，那么这样的形式是否真的可以提升项目的投资回报率?

　　我认为无论是做多品牌加盟也好，还是做公寓拆分也好，最主要的问题点还是要投资回报周期，很多独立性的物业，都会将大厅部分区域做拆分，这样的话就会有固定的费用收入，对于加盟3个品牌这样的出发而言，首先考虑的核心问题是否“对称”这样可能大于项就会更多一些，每一个品牌都有不同的产品风格，要是选择不当也会对核心品牌造成冲击影响。做公寓拆分的核心点，要看的是费用与成本、消费需求是否可以做好平衡点，这样可能才是拆分的意义。

　　这个不能简单回答，要根据具体的物业分析的;没有不懂投资回报的投资人，对物业的不同组合，自然有他自己的商业逻辑;

　　同一栋楼如果是同一个业主，选择加盟多品牌，还是做同一个品牌，关键看市场饱和度。如果一个品牌可以吃饱，那就没必要做多品牌。反之，做多个品牌，特别是客户市场差别大的品牌，就会更好。另外，现在所说的一栋楼可能不是一个业主，有的业主买了三四层楼，出租给酒店方，酒店选择加盟一个品牌。另外的楼层是另外的业主，出租给了另外的人，他选择加盟别的品牌，那就是市场竞争的结果。没有好与不好一说。

　　这个问题依然要看是否是饱和市场。如果是饱和市场，竞争很大，客户分层很多，为了满足不同客户的需求，加盟多个品牌，形成多层次品牌竞争，是有好处的，会多赚钱。然而，非饱和市场下，一个品牌可以吃饱，加盟单品牌成本会低很多，运营也方便很多，收益自然就更大一些。

　　目前的酒店市场，已经是完全竞争市场。因为市场竞争存在，所以需要依据竞争情况采取对策，这也是大家在讨论的话题核心。酒店市场的竞争分为多个层次，主要的分层依据还是客户出价和需求的平衡点。好东西人人想要，好服务人人想有，到真正愿意为服务出价的有多少，就需要仔细分析考量。那些真正愿意为需求买单的客户有很多种类。有的愿意为档次买单，有的愿意为位置买单，有人愿意为品牌买单，有人愿意为漂亮的前台员工买单……

　　假设，这个物业周边愿意为漂亮服务员买单的客户数量能够支撑起酒店的入住率(或者收入)，那就整体加盟一个“服务员漂亮”品牌即可。反之，这个市场没有那么人愿意为“漂亮的服务员”买单，100间房都住不满，就只能把其他的房间加盟别的品牌，比如，给“愿意为档次买的客户”做100间房出来。这就是是否需要一栋物业加盟多品牌的关键。

　　任何产品或服务的终极目标是商业模式和竞争模式设计合理、统一、相互支撑，这个才是聪明的竞争战略选择和胜负手。要避免这要澳门新葡萄京、也要、还要、又要的忘念!

　　如果客房数量大于了运营能力，入住率一直做不上去，那选择外包公寓是一个不错的选择，毕竟酒店客房产品是有时效性的，一晚上没租出去就是损失，只能说是一种补救措施，具体是否要这么合作还是要看酒店收益管理的情况。

　　其实不同物业，不同业态，投资回报率不尽相同，要看具体的情况;如果改成长租公寓，而公寓的投资回报率最大的决定因素在于其所在小区周边分环境及物业配套设施的成熟与否。

　　开发商如果将物业外包出去做其他商业，本质就是房东了，不参加酒店的投资回报率。但经营方去承接这种类型的物业经营酒店，结果就是多品牌多类型酒店竞争，甚至民宿都有，大体量物业管理差，给客户体验感差，最后大家都要交租金，首先考虑先活下，势必价格战，恶性循环。这种大体量的物业，只有开发商自己经营，加盟品牌，做差异化产品，或同经营方合作经营，去房东化，商业模式才成立。

　　尽管从理论层面，“酒店+X”可以在一定程度上分散酒店的经营风险和改善营收结构，但从实际落地来看，依然需要慎重思考，这其中不仅需要明确的前期规划，还需要细致的实地考察和探索，实际上，多品牌加盟战略也是同样的逻辑，业主方或者投资方想提升项目的投资回报率，都需要根据实际情况进行判断，那么除此以外，还有哪些方法可以帮助项目提升投资回报率呢?

　　对于投资而言，实际上是一种含糊的做法，很少有每一个投资都能做到100%的预期，投资预期更多的还是“定位”高成功率连锁经营品牌已经在世界范围内被证明行之有效，超过90%以上的客户在加入连锁体系后获得了不同程度的成功。拥有广阔的客源市场，其本身已赢得了客源市场优势。而连锁经营最大的特点就是规模效益,在合适的地方开设数量合适的分店，获得规模优势，同时还可以享受自身的客源共享，通过自身品牌的营销，把客人变成每个分店的客人。

　　酒店需要品牌，良好的形象和口碑可以给客人信赖感，可以让客人来到一个陌生的城市，在选择住宿时首先想到，人们提起酒店首先想到的是它的价格低廉，但同时最担心的就是在享受低廉价格的同时其他诸如服务环境等方面的质量会不会下降，这时就需要品牌。好的品牌在一定程度上代表着好的质量，而连锁经营就是推动品牌建设的一个好方法。

　　选好品牌，通过运营模式管理、会员体系、团队管理、工具管理、产品管理等辅助匹配提高投资回报率。

　　这个范围有点广，只能一店一议。而影响酒店投资回报率的共有以下几点：其一是当地经济发展程度;其二是品牌自身的影响力;其三是团队管理能力;其四是产品定位;其五是项目所在的位置等等，虽然一句二句话说不清楚澳门新葡萄京，但是以上条件缺一不可，另外还要注意财务折旧分摊时间，财务不接地气，做的指标也会影响酒店发展方向，对团队定位也是有影响。

　　看你是站在什么角度来看了，对于自持物业来说，大家用的比较多的是估值方法是收益法;商业地产估值=noi/资本化率;如果站在开发角度，又是另一种说法;衡量项目收益指标主要是这些：利润率、净现值(NPV)、内部收益率(IRR)、净资产收益率(ROE)澳门·新葡澳京(中国)官方网站、自有资金年化回报率 (ROI)、销售毛利率.......再进一步来讲，几篇文章都说不清楚。不过每个指标背后的逻辑、应用场景和适用条件都是有差异的，所站的视角不同，结论都有所不同。

　　我认为要在酒店客房的基础上寻找更接近的商业模式。比如疫情影响的是整个酒店行业，多品牌、不同档次客房不解决问题。但上百间客房用一两层客房低成本投入做月子会所，即盘活了部分空置客房，还增加了商业业态。

　　还有市净率、市销率也需要注意。我个人觉得其实没那么复杂。大道至简，指标是滞后的，最重要是看背后的逻辑，这样才能提高项目对投资回报率。

　　对于业主方和投资人来说，酒店的投资回报率是永恒的课题，这里不仅包括工程管理、成本控制、效率提升、坪效计算等方面的内容把控，还包括运营模式管理、会员体系、团队管理、工具管理、产品管理等经营管理方面的提升。问题在于，尽管道理都知道，但是酒店的投资回报率依然受到很多现实影响，比如突然爆发的疫情等。

　　实际上，无论是多品牌酒店加盟，还是“酒店+X”，还是打造商业综合体，其背后都是为了提高酒店营收而做出的选择澳门·新葡澳京(中国)官方网站，正如迈点沙龙这次讨论的核心一样，尽管业态还并不成熟，还有很多提升的空间，但我们期待更多优质的案例出现，为酒店业增加更多的可能性。返回搜狐，查看更多