澳门·新葡澳京(中国)官方网站时隔26年！麦德龙会员店进驻上海用“双轮驱动”引领零售行业新一轮升级1996年，麦德龙在上海开设了它在中国的第一家卖场，给当地市场带来了安全和高品质的商品与服务。26年后的当下，麦德龙会员店正式落户上海，为上海提供消费新选择的同时，也带来了多元、丰富和新奇的消费体验。

　　作为中国零售行业早期“会员店”业态的开创者，短短几年间，从身居幕后的“B端大佬”快速转型为受到广大新一代消费者推崇的大型to C零售企业，麦德龙的突围之路值得业内外思索和探究。

　　昨日，位于宝山日月光内的麦德龙沪太路会员店（以下简称：新店）终于正式营业。当天，麦德龙中国副首席执行官陈志宇表示，“上海的消费市场对我们的吸引力巨大，我们持续看好国内市场，看好上海”。他还指出，未来麦德龙还将继续在上海开出更多门店，并辐射至长三角地区，成为当地消费升级的标杆业态。

　　公开信息显示，2021年6月起，麦德龙已在北京、成都、南京、青岛、长春、常州、武汉等地迅速布局付费会员店，业务版图覆盖华北、西南、华东、东北。随着新店的开业，麦德龙全国会员店数量已达到23家。此外，过去一年，麦德龙付费会员增长率超过50%，截至目前已突破300万人。

　　其实，对于各种零售业态蓬勃发展的上海而言，会员店并非什么新鲜事物；不过，以品质著称的to B零售巨头麦德龙结合新零售形态将碰撞出怎样的消费体验，仍吸引了业内外广泛关注。新店开业当天，新店内人头攒动，消费者排起长龙，成了疫情偶有波动、消费信心亟待重振下的又一个好消息。

　　当然，吸引上海消费者的首要因素，仍是丰富的SKU体量和差异化SKU的呈现。相较于常规SKU数在4000个左右的Costco澳门新葡萄京、山姆而言，本次开业的沪太路店商品SKU超过5500，其中新品就达到近400个，进口、自有品牌和独家商品占比也超过40%。

　　在会员店最为核心的生鲜领域，新店特别推出了加拿大进口波士顿龙虾，澳洲谷饲150天、营养口感上佳的战斧牛排，优质产区进口的冰鲜三文鱼柳以及各种应季水果等，并且都给出了富有吸引力的价格。

　　事实上，对于麦德龙这样拥有成熟的全球采购链的商超赛道“老玩家”而言，将SKU数量做大并不难；真正的挑战依然来自于如何更贴近当地消费者，以及如何从同质化业态竞争中脱颖而出。

　　从具体的差异化SKU来看。针对上海目标客群的精准需求，麦德龙自有品牌——麦臻选推出了一系列低糖、健康的零食新品；而在时下正热的预制菜领域，麦臻选也带来了多个创新商品，并与知名餐饮连锁品牌进行合作推出联名产品，最大程度还原餐厅口味。

　　在众多独有和独创的商品中，限量3万袋、产自黑龙江五常核心产区麦德龙专属稻田的当季新米，麦德龙与百年老店松鹤楼推出的上海传统面食，以及现场免费派发的麦德龙“汉包包”MC猪肉大包，都成为现场消费者拥簇下单、排队领取的明星商品。

　　据陈志宇介绍，麦德龙自有品牌今年整体销量预计比去年增长25%以上；目前，多个品类已突破这个数字，如冷冻及方便食品，今年比去年翻番；零食类已增长80％。此外，过去一年内，麦德龙线上业务发展迅猛，到上个月销售占比已经超过20%，销售额同比增加好几倍。

　　从现场的人头攒动，到优势品类和差异化商品的热销，都映证了麦德龙“6000SKU+40%差异化SKU”商品策略的又一次成功落地。业内观点认为，麦德龙作为深耕B端多年，积累出强大供应链实力的零售行业头部企业，在零售业态面临重大变革的当下，用一个又一个新店的火爆开业，为头部零售企业的有效转型提供了又一案例。

　　近几年，客流下滑与营收亏损是传统商超行业不得不面对的现实；垂直电商、新零售、社交电商等零售新业态的诞生，对传统的商超连锁又造成了更多致命打击。新零售经过几年的实践，企业最终发现，新零售还是要回归零售本质，即以消费者需求为中心，为其提供全方位优质服务。

　　当“谋变”成为我国几乎所有连锁商超的主要工作和战略重心，曾经专注于to B业务的麦德龙也迅速转型，并将全面布局C端会员店作为战略重心澳门新葡萄京，打造“更适合新一代中产阶级家庭的会员店”。

　　业内观点认为，基于会员制的单客深度运营不是透支客户消费能力，也不是掠夺式开发客户消费潜力，而是基于共好营销打造可持续的合作伙伴关系。当“忠诚”在零售领域爆发出强大的销售潜能和产业升级驱动力时，中国的会员店模式，无疑正迎来属于它的高光时刻，也为麦德龙带来了新的变革浪潮。

　　陈志宇认为，和早已遍布全国的仓储店比起来，会员店对于大多数中国消费者而言仍是一个新兴事物——即便是头部“玩家们”，手中的会员数也仅仅在百万级别；此外，相当一部分会员店的消费者都会同时办理多家门店的会员来享受差异化产品及服务，这也导致了当下会员店仍是快消零售行业少有的增量赛道之一。

　　因此，会员店当下的竞争格局可能和大众的传统认知不同。它的呈现形式并非业内互相竞争，而是作为一个主体在与传统商超、零售渠道竞争的过程中凸显明显的优势。

　　快消君认为，相较之传统的零售企业，麦德龙更具备“养客”思维。这个“养”，可以分解为两个关键性动作。

　　作为会员店，会员卡的收益一直是该类业态的主要收益，也是增加用户黏性的主要体系。据不完全统计，目前麦德龙的PLUS年卡价格为199元；相较之下，山姆会员店普通会员年费是260元，Costco会员年费为299元，会员费为258元。

　　考虑到麦德龙新会员可领的系列优惠券以及新开门店中具有竞争力的各项促销政策，麦德龙会员店努力在保证一定营业利润的前提下，用更为高性价比的入会门槛贴近年轻消费者。这背后体现的是麦德龙对于年轻一代“愿意用更多消费提升自己生活品质”需求的洞察，以及对于更理性的年轻群体“精打细算过日子”习惯的体贴。

　　在这一领域，麦德龙“从数量制胜到质量运营”的战略转变，实现大卖场消费者快速的转化。对于当下的零售企业而言，先做“小”，再做“大”，最终做“优”，才是上上策。需要强调的是，这里的“小”是服务对象、领域、范围上数目少、规模小，如此才容易提升零售服务承诺兑现度与履约率，进而赢得会员信任。

　　随着小家庭时代的到来，为贴合中国消费者需求，麦德龙会员店一改德国本土模式，在选品上不但缩减了商品品类，还将包装改小。如部分生鲜和休闲食品商品，麦德龙将其规格定位为针对3-4人小家庭消费，避免了消费者对于食物浪费的担忧，同时进一步提升了商品的性价比。

　　另一个例子是，依托于数字化工具，麦德龙会员店很早便通过智能选品系统，将线上、线下用户的购买行为变成可视化的数据，精确了解商品动销率，以及线上销售占全渠道销售的比例、指标趋势和环比情况等数据的真实情况。这一系列手段使麦德龙更好地掌控用户需求的变动，了解到真实的商品生命周期，既不错过网红品的红利期，也避免了动销“钉子户”霸占货架。

　　虽然麦德龙并非最早入局会员店模式的企业，但在短短一年内，这家企业对于如何回归零售本质已经快速摸索出一套专属的方和落地手段。可以看出，麦德龙会员为新一代的中等收入家庭带来差异化的高品质服务，从而快速融入会员店赛道“第一梯队”，成为产业升级的引领力量。

　　进入中国市场26年的麦德龙，非但没有老迈迹象，反而在不断地自我革新中成功焕发出“第二春”。2022年，在工信部指导、权威机构Chnbrand发布的榜单上，麦德龙成为年度“大型超市顾客推荐度”排名第一的品牌，与去年相比上升了8位澳门新葡萄京。

　　事实上，麦德龙会员店的铺设速度以及潜在的扩张能力是不容小觑的。不久前，在一个冰鲜肉类新品的发布会上，陈志宇告诉快消君，麦德龙国内门店未来将全部改造为会员店模式。据悉，麦德龙中国在国内62个城市开设了百余家商场，从快消君实地走访情况来看，麦德龙部分会员店差异化商品已经出现在了各地门店中，并以PLUS会员专享/折扣的形式呈现。

　　相较之下，因对层高、占地面积、配套等要求的坚持，山姆的单个门店选址就要耗费三、四年时间。可以看出，对大多零售企业来讲，转换会员制经营模式，不一定非要重新创立仓储式新零售业态，对现有零售业态、零售形式进行会员制转换更加迫切、更加现实。从理论上而言，只要消费端需求足够旺盛，麦德龙可以迅速实现上百家会员店的全国铺开。

　　当然，在高速扩张中维持商品对市场的适配性以及服务的稳定性，对于任何零售企业而言都是挑战，这对麦德龙的供应链积累以及市场反应速度都提出了更高的要求。

　　其一，是物美集团在中国市场赋予的供应链支持，这一点尤其体现在今年初上海疫情期间，以多点为代表的强数字化优势基因早早处于国际领先水平；其二，是麦德龙遍布全球多地的采购办公室均可为麦德龙中国服务，保证了源头直采的价格优势和产品稳定性，更为差异化商品带来更全面、更有前瞻性的研发和采购思路；其三，是长期服务B端会员的积累，让麦德龙拥有了遍布全国的门店以及广泛的用户基础；规模化采购优势，更能够让麦德龙获得对上游供应链更强的议价能力。

　　事实上，从麦德龙会员店推出的大部分商品中，消费者都可以从不同角度体验到以上供应链优势带来的成果和差异化体验。

　　在一系列“企业基因”优势的前提下，为了实现更快的反应速度和更高的运营效率，麦德龙进行了两大业务板块的分离，在注重商业客户和个人客户之间不同需求的同时，让采购和供应链共享成本，从而提升效率。同时，麦德龙还将更多非财务指标放到to C业务中去观察，对内建立以“NPS消费者推荐指数”为主的全员考核体系，通过映射客户体验的关键决策点倒逼商品部门提升对消费者的精准洞察。

　　可以说，不同于追逐风口式的资本投资者，麦德龙确实是以“持续探索中国式会员店业态的长期经营者”作为自我定位在不断努力。

　　需要特别强调的是，将门店资源、陈列资源以及供应链资源更高效地释放到C端，并不意味着麦德龙放弃或是战略上轻视了B端业务。

　　据陈志宇介绍，当下的B端客户的履约方式已经发生了很大变革，尤其是机关单位、学校、医院食堂等客户以逐步由到店购买转化为配送到门；而针对福利劳保性采购的客户，麦德龙会设置专属的客户经理仍保留相应商品的研发和陈列来保持一贯的服务。

　　品牌商为了开辟第二增长曲线采取“双轮驱动”策略并不少见，但在零售领域能够二者兼得的企业并不多见。据了解，麦德龙会员店线下业务早已经步入了盈利阶段，伴随着会员店业务模式的跑通及规模的扩大，零售企业的“双轮驱动”成功案例或将在中国市场上得以呈现，为零售行业下一阶段的高质量发展提供新的变革思路和操作方法。返回搜狐，查看更多